Un sitio con información general

Herramientas analíticas:

  • Análisis FODA
  • Anáisis de cadena de valor
  • Benchmarking o puntos de referencia
  • Evaluaciones de la fortaleza competitiva
El foco de atención analítico se centra en las siguientes preguntas:
  1. ¿Como funciona la estrategia actual de la empresa?
  2. ¿Cuales son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
  3. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
  4. Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales?
  5. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?
1.¿Como funciona la estrategia actual de la empresa?
Estrategias funcionales esenciales para construir capacidades y fortalezas de recursos competitivamente valiosos:
  • I&D, tecnología, estrategia de ingeniería
  • Estrategia de administración de la cadena de abastecimiento
  • Estrategia de la producción
  • Estrategia de ventas, marketing, promoción y distribución
  • Estrategia de recursos humanos
  • Estrategia financiera
Otros componentes:
  • Ventaja competitiva
  • Acciones plenarias y proactivas para vencer a los rivales
  • Medidas para responder y reaccionar ante condiciones cambiantes en el macroambiente y a las condiciones competitivas de la industria
  • Alcance de la cobertura geográfica
  • Sociedades de colaboración y alianzas estratégicas

2.¿Cuales son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuáles sus oportunidades y amenazas externas?

El análisis FODA es una herrramienta sencilla pero poderosa para ponderara las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro.

La fortaleza de los recursos de una empresa representan sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado

Una competencia es una actividad que la empresa aprendió a desempeñar bien; Una competencia básica es una actividad competitivamente importante que una empresa desempeña mejor que otras actividades

Una competencia distintiva es una actividad competitivamente importante que una empresa desempeña mejor que sus rivales, es importante por 1) da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales no poseen, 2) destaca y añade poder a la estrategia y 3) es la base de una ventaja competitiva sustentable.

La capacidad de una empresa de tener éxito en el mercado depende en gran medida del poder competitivo de sus recursos: el conjunto de competencias, capacidades, y activos competitivos de que disponga.

Las debilidades representan los pasivos competitivos.

Una empresa hace bien al dejar pasar una oportunidad comercial particular a menos que tenga o pueda adquirir los recursos para aprovecharla.

La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar o mitigar sus efectos

Tres pasos del análisis FODA: identificar, llegar a conclusiones y traducirlas a acciones estratégias.

3.¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?

La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. Consta de dos categorías de actividades:

1. Actividades y costos primarias:

  • Manejo de la cadena de abastecimiento
  • Operaciones
  • Distribución
  • Ventas y marketing
  • Servicio
  • Margen de ganancias
2. Actividades de costos y soporte, que apoyan desde el manejo hasta los servicios:
  • I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas
  • Manejo de recurso humanos
  • Administración gerencial
La competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos de sus actividades internas, si no tambien de la cadena de valor de sus proveedores, y aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución.
Una vez que se determinan las principales actividades de la cadena de valor se realiza un costeo basado en actividades (herramienta para evaluar la competitividad de una empresa) y un bencharking (herramienta para evaluara si los costos de la cadena de valor  de una empresa son adecuados).
Para traducir el desempeño eficiente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas es posible mediante:
  • Vencer a los rivales en el desempeño más eficiente de actividades de la cadena de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en mejores competencias y capacidades
  • Vencer a los rivales en el desempeño más barato de actividades de la cadena de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en menores costos que los rivales

4.Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales?

Un análisis ponderado  de fortalezas competitivas tiene mayor fuerza conceptual que uno sin ponderación a causa de la debilidad inherente de suponer que todas las mediaciones de fortaleza son por igual importante.

Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición competitiva fuerte y la posesión de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas, una posición débil y desventajas competitivas.

Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus rivales y señalan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas.

5.¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?

Centrarse en los asuntos estratégicos  que enfrenta una empresa y compilar una “lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la administración.

Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones específicas es el paso siguiente, después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención de la directiva.

Una buena estrategia debe de contener formas de abordar todos los aspectos  y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes años.

Análisis estratégico de la situación de la compañía a la elección de una estragégia

  1. Pensar estratégicamente en el ambiente externo e interno de la empresa
  2. Elaborar una visión estratégica del lugar hacia donde la empresa necesita dirigirse
  3. Identificar las opciones estratégicas prometedoras para la empresa
  4. Seleccionar la mejor estratégica y modelo comercial para la empresa

Componentes del macro-ambiente de una empresa

Macrobambiente:

  • Tecnología
  • Condiciones económicas generales
  • Legislación y regularizaciones
  • Demografía
  • Valores sociales y estilos de vida
Ambiente industrial y competitivo inmediato
  • Proveedores
  • Productos sustitutos
  • Compradores
  • Nuevos actores
  • Compañías rivales
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas por responder siete preguntas:
  1. ¿Cuales son las características económicas de la industria?
  2. ¿Qué clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
  3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria  y  que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
  4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el el mercado los rivales de la industria quién tienen una posición sólida y quién no?
  5. ¿Que movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
  6. ¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
  7. ¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?
1. ¿Cuales son las características económicas de la industria?
  • Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
  • Cantidad de rivales
  • Alcance de la rivalidad competitiva
  • Cantidad de compradores
  • Grado de diferenciación de producto
  • Innovación de producto
  • Condiciones de la oferta/demanda
  • Ritmo del cambio tecnológico
  • Integración vertical
  • Economías de escala
  • Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia
2. ¿Qué clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
Para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una la herramienta más utilizada es el modelo de competencia de cinco fuerzas:
Presiones competitivas:
  • Vendedores rivales
  • Nuevos actores
  • Productos sustitutos
  • Proveedor
  • Comprador
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria  y  que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
Las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes principales del cambio de la industria y las condiciones competitivas; tienen la mayor influencia en la alteración del panorama de la industria. Algunas fuerzas impulsoras se originan en la parte externa del macroambiente y otras en la parte interna.
Categorías:
  • Las nuevas capacidades y aplicaciones de la internet
  • Globalización creciente
  • Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
  • Cambios de quien compra el producto y como lo usa
  • Innovación del producto
  • Cambios tecnológicos e innovación del proceso de fabricación
  • Innovación del marketing
  • Entrada o salida de empresas importantes
  • Difusión de técnicas entre más empresa y países
  • Cambios en costo y eficiencia
  • Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados en lugar de mercancias (o por productos mas estandarizados que productos más diferenciados)
  • Reducción de la incertidumbre y riesgo comerciales
  • Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales
  • Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad
Una parte importante es determinar si su efecto colectivo aumentará o disminuirá  la demanda del mercado, intensificará más o menos la competencia y generará una mayor rentabilidad en la industria.

4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el el mercado los rivales de la industria quién tienen una posición sólida y quién no?

El mapeo de grupos estratégico es una técnica para exhibir las posiciones en el mercado o competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.

Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos en el mercado semejantes.

Beneficios: 1) Loa mapas estratégicos revelan qué empresas son competidoras cercanas y cuales lejanas 2) No todas las posiciones en un mapa de grupos estratégicos son igual de atractivas

5. ¿Que movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

Los informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa para anticipar sus movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.

Para predecir los movimiento  es necesario identificar las estrategias, fortalezas y debilidades de recursos de los competidores

6. ¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?

Los Factores Principales de Éxito  (FPE) son: atributos del producto, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales con el mayor efecto en el éxito competitivo futuro en el mercado.

Tipos comunes:

  • Relacionados con la tecnología
  • Relacionados con la fabricación
  • Relacionados con la distribución
  • Relacionados con el marketing
  • Relacionados con habilidades y capacidades
Una estrategia sólida incorpora el intento de estar a la altura de todos los factores principales de éxito de la industria y de ser excelente en uno o dos de ellos.

7. ¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?

El atractivo de las oportunidades que representan una industria depende en gran medida de las fortalezas de recursos y capacidades competitivas que tenga una empresa para aprovecharlas.

Factores importantes:

  • El potencial de crecimiento de la industria
  • Si las fuerzas son competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse
  • Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras prevalecientes
  • Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria
  • Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de capacidad, competencia creciente, etcétera.
  • La posición competitiva de la empresa en la industria respecto de los rivales
  • El potencial de la empresa de capitalizar las vulnerabilidades de los rivales más débiles
  • Si la empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente para defenderse o contrarrestar los factores que restan atractivo a la industria
  • Si la participación de la industri añade una capacidad importante a la empresa para tener éxito en otras en las que tenga intereses comerciales

Mapas conceptuales

Qué es un mapa conceptual?

Un mapa conceptual es un recurso esquemático para presentar un conjunto de significados conceptuales incluidos en una estructura de proposiciones. Los mapas conceptuales proporcionan un resumen esquemático de lo aprendido y ordenado de una manera jerárquica. El conocimiento está organizado y representado en todos los niveles de abstracción, situando los más generales e inclusivos en la parte superior y los más específicos y menos inclusivos en la parte inferior.

La estructura del mapa consiste principalmente en:

ü  Conceptos

ü  Proposición

ü  Palabras enlace

Preguntas guía para la elaboración correcta de los mapas conceptuales:

1.    ¿Se hizo una selección de los elementos más importantes de las lecturas estudiadas y se les ordenó de una manera jerárquica situando los conceptos más generales e inclusivos en la parte superior y los más específicos y menos inclusivos en la parte inferior?

2.    ¿Se codificó adecuadamente la información mediante la selección de la información más relevante, la extracción e interpretación de los elementos más significativos y la adecuada integración de los conceptos con base en un proceso lógico?

3.    ¿Los conceptos relacionados se unen mediante “líneas de unión” y/o “flechas” siguiendo un orden lógico?

4.    ¿Los conceptos relacionados por líneas y/o flechas aclaran el sentido de la relación mediante “palabras-enlace”,que se escriben con minúsculas junto a dichas líneas o flechas de unión?

5.    ¿El mapa es conciso y muestra las relaciones entre las ideas principales de un modo sencillo y con impacto visual?

Ejemplos

Ejemplo_MC1

Ejemplo_MC2


 

Estrategia y ventaja competitiva

La estrategia de una compañía es el plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones.

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional.

Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena cantidad de compradores prefiere sus productos o servicios con respecto de las ofertas de competidores y cuando la base de esta preferencia es duradera.

Planteamientos estratégicos para una ventaja competitiva:

  1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria.
  2. Sacar a los rivales de la competencia con características distintivas como mayor calidad, servicios de valor agregado, modelos mas atractivos, superioridad tecnológica o un valor monetario inusualmente elevado.
  3. Centrarse en un nicho de mercado  y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los competidores.
  4. Cultivar experiencia y recursos que den a la compañía.

Modelo de acciones y planteamientos comerciales que define la estrategia de una compañía

  • Acciones para entra en nuevos mercados geográficos, o de productos, o salir de los existentes.
  • Acciones para aprovechar oportunidades de mercado y defenderse contra amenazas externas para las perspectivas comerciales de la empresa.
  • Acciones para fortalecer la posición en el mercado al adquirir otras compañías o fusionarse con ellas
  • Acciones para fortalecer la competitividad por medio de alianzas estratégicas y sociedades colaboradoras.
  • Acciones y planteamientos aplicados en la administración de I&D, producción, ventas y marketing, finanzas y otras actividades básicas.
  • Acciones para fortalecer las capacidades competitivas y corregir las debilidades.
  • Acciones para diversificar los ingresos y ganancias al entrar en nuevos negocios.
  • Acciones para obtener ventas y participación de mercados con precios más bajos y mejores. características de desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes.
  • Acciones para responder a las acciones cambiantes del mercad y otros factores externos.

Por que la estrategia evoluciona con el tiempo

 

Para lograr que la estrategia evolucione con el tiempo, debe adecuarse a las circunstancias cambiantes y tomar medidas administrativas contantes para mejorar, por tanto, trabajar con una estrategia es una tarea  que debe mantenerse en proceso, no debe ser un suceso que ocurre una sola vez.

 

La estrategia de una empresa se modelo en parte con análisis y elecciones de la directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha.

 

La estrategia de una compañía es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes reactivos:

  • Elementos estratégicos proactivos: Iniciativas nuevas más los elementos estratégicos en cursos de periodos anteriores
  • Elementos estratégicos reactivos: reacciones adaptativas ante circunstancias cambiantes.

Estrategia y Ética

 

Una estrategia no es ética solo pro que conlleve acciones legales; para alcanzar el criterio de la ética, una estrategia debe implicar acciones que pasen un escrutinio moral y sean superiores, en el sentido de no ser ambiguas, inescrupulosas, dañinas para los demás o innecesariamente perjudiciales para el ambiente.

 

Estrategia y su modelo comercial

 

El modelo comercial de una compañía explica las razones por las cuales su planteamiento y estrategia comerciales serán rentables. Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia del negocio está en riesgo

 

¿Que hace que una estrategia tenga éxito?

 

Una estrategia debe ajustarse a la situación externa e interna de la empresa, obtener una ventaja competitiva permanente y mejorar su desempeño

 

Para poner a prueba los méritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir entre una exitosa y otra mediocre o equivocada son útiles preguntas:

  1. ¿Como se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
  2. ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?
  3. ¿La estrategia genera un mejor desempeño?

La ejecución excelente de una estrategia es la mejor prueba de la excelencia administrativa y también la receta más confiable para hacer de las empresas actores extraordinarios

 

Referencias:

Thomson, A., Strickland, A.  y Gamble, J. (2008) Administración Estratégica, Teoría y Casos. México, D.F; Ed Mc Graw Hill