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Análisis estratégico de la situación de la compañía a la elección de una estragégia

  1. Pensar estratégicamente en el ambiente externo e interno de la empresa
  2. Elaborar una visión estratégica del lugar hacia donde la empresa necesita dirigirse
  3. Identificar las opciones estratégicas prometedoras para la empresa
  4. Seleccionar la mejor estratégica y modelo comercial para la empresa

Componentes del macro-ambiente de una empresa

Macrobambiente:

  • Tecnología
  • Condiciones económicas generales
  • Legislación y regularizaciones
  • Demografía
  • Valores sociales y estilos de vida
Ambiente industrial y competitivo inmediato
  • Proveedores
  • Productos sustitutos
  • Compradores
  • Nuevos actores
  • Compañías rivales
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas por responder siete preguntas:
  1. ¿Cuales son las características económicas de la industria?
  2. ¿Qué clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
  3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria  y  que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
  4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el el mercado los rivales de la industria quién tienen una posición sólida y quién no?
  5. ¿Que movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
  6. ¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
  7. ¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?
1. ¿Cuales son las características económicas de la industria?
  • Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
  • Cantidad de rivales
  • Alcance de la rivalidad competitiva
  • Cantidad de compradores
  • Grado de diferenciación de producto
  • Innovación de producto
  • Condiciones de la oferta/demanda
  • Ritmo del cambio tecnológico
  • Integración vertical
  • Economías de escala
  • Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia
2. ¿Qué clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
Para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una la herramienta más utilizada es el modelo de competencia de cinco fuerzas:
Presiones competitivas:
  • Vendedores rivales
  • Nuevos actores
  • Productos sustitutos
  • Proveedor
  • Comprador
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria  y  que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
Las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes principales del cambio de la industria y las condiciones competitivas; tienen la mayor influencia en la alteración del panorama de la industria. Algunas fuerzas impulsoras se originan en la parte externa del macroambiente y otras en la parte interna.
Categorías:
  • Las nuevas capacidades y aplicaciones de la internet
  • Globalización creciente
  • Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
  • Cambios de quien compra el producto y como lo usa
  • Innovación del producto
  • Cambios tecnológicos e innovación del proceso de fabricación
  • Innovación del marketing
  • Entrada o salida de empresas importantes
  • Difusión de técnicas entre más empresa y países
  • Cambios en costo y eficiencia
  • Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados en lugar de mercancias (o por productos mas estandarizados que productos más diferenciados)
  • Reducción de la incertidumbre y riesgo comerciales
  • Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales
  • Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad
Una parte importante es determinar si su efecto colectivo aumentará o disminuirá  la demanda del mercado, intensificará más o menos la competencia y generará una mayor rentabilidad en la industria.

4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el el mercado los rivales de la industria quién tienen una posición sólida y quién no?

El mapeo de grupos estratégico es una técnica para exhibir las posiciones en el mercado o competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.

Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos en el mercado semejantes.

Beneficios: 1) Loa mapas estratégicos revelan qué empresas son competidoras cercanas y cuales lejanas 2) No todas las posiciones en un mapa de grupos estratégicos son igual de atractivas

5. ¿Que movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

Los informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa para anticipar sus movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.

Para predecir los movimiento  es necesario identificar las estrategias, fortalezas y debilidades de recursos de los competidores

6. ¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?

Los Factores Principales de Éxito  (FPE) son: atributos del producto, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales con el mayor efecto en el éxito competitivo futuro en el mercado.

Tipos comunes:

  • Relacionados con la tecnología
  • Relacionados con la fabricación
  • Relacionados con la distribución
  • Relacionados con el marketing
  • Relacionados con habilidades y capacidades
Una estrategia sólida incorpora el intento de estar a la altura de todos los factores principales de éxito de la industria y de ser excelente en uno o dos de ellos.

7. ¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?

El atractivo de las oportunidades que representan una industria depende en gran medida de las fortalezas de recursos y capacidades competitivas que tenga una empresa para aprovecharlas.

Factores importantes:

  • El potencial de crecimiento de la industria
  • Si las fuerzas son competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse
  • Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras prevalecientes
  • Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria
  • Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de capacidad, competencia creciente, etcétera.
  • La posición competitiva de la empresa en la industria respecto de los rivales
  • El potencial de la empresa de capitalizar las vulnerabilidades de los rivales más débiles
  • Si la empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente para defenderse o contrarrestar los factores que restan atractivo a la industria
  • Si la participación de la industri añade una capacidad importante a la empresa para tener éxito en otras en las que tenga intereses comerciales
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